在經(jīng)濟全球化的趨勢下，國外大型化工企業(yè)加大產(chǎn)品結構調整力度，通過(guò)兼并和重組，進(jìn)行資產(chǎn)與技術(shù)的交換和合作。這為我們加快“走出去”，在全球范圍內獲取優(yōu)質(zhì)企業(yè)資源提供了機遇。通過(guò)并購重組，我們獲得了急需的關(guān)鍵技術(shù)、產(chǎn)業(yè)基礎，海外企業(yè)實(shí)現了戰略調整和產(chǎn)業(yè)轉移的需要，整合雙方實(shí)現了雙贏(yíng)。

國際并購不僅是商業(yè)行為，更重要的是人的溝通，文化的融合。海外并購是“管理的學(xué)習、產(chǎn)業(yè)的擴張和市場(chǎng)的分享”，并購后，管理上“慎出手”，文化上“先主動(dòng)、先融入”非常必要。企業(yè)文化融合問(wèn)題，往往是中國企業(yè)在實(shí)施海外并購時(shí)面臨的重要挑戰。文化等軟性管理問(wèn)題需要辯證地看待和處理，求同存異、和而不同，這是我們處理中外企業(yè)融合和管理工作的原則。比如，我們將海外企業(yè)員工子女接到藍星夏令營(yíng)，大大促進(jìn)了彼此的了解和認同，收到了意想不到的效果；每年的圣誕節，我們會(huì )為外籍員工舉辦圣誕晚會(huì )，頗受歡迎。很多做法的實(shí)際效果超出我們的預期，這中間最重要的助力來(lái)自于我們自始至終的尊重和真誠。

并購整合也是一個(gè)完善管理、規范治理的過(guò)程，必須立足長(cháng)遠，建立規范有效的企業(yè)法人治理結構。通過(guò)建立中外融合團隊，我們獲得了寶貴的安全、工期、成本、環(huán)保等方面的管理方法和經(jīng)驗，并結合企業(yè)實(shí)際，將這些經(jīng)驗在全系統內推廣，收到了良好的效果。只有具備了這些條件，才能形成優(yōu)勢互補，獲得更大的發(fā)展和收益回報。

全球產(chǎn)業(yè)并購和整合是大勢所趨，特別是近期歐美經(jīng)濟不振給中國企業(yè)帶來(lái)了并購機會(huì )，不乏實(shí)現跳級跨越的“良機”，我認為這期間中國企業(yè)始終要清楚地認識到自身的發(fā)展水平和層次，并購業(yè)務(wù)的全球前景和可擴展性，同時(shí)還要考慮到與自身業(yè)務(wù)的融合空間，不能為了并購而并購。

所有的并購“完成交割”，都只是萬(wàn)里長(cháng)征的第一步，是否成功均要放到至少5年的時(shí)間段里去衡量，成功或失敗的故事在我們的身邊俯拾即是?？梢灶A見(jiàn)，中國企業(yè)未來(lái)跨國并購面臨的挑戰，將可能出現在品牌的并購與整合上，這比業(yè)務(wù)整合要難得多，但值得我國企業(yè)界去挑戰，去突破。